领导力 | 领导者哪些工作需要权力下放？

失败通常是负担过重造成的。即使领导者有能力把事情做得非常完美，但当管理者们承担了超出能力范围的事情时，大家也无法表现得很好。这只会让人泄气，失去动力、浪费时间，而且非常烦人。 让我们来深入了解一下授权，并了解如何充分掌握它。 

一、什么是授权?

授权既不是魔术也不是火箭科学。授权的真正含义是：工作分工和权力分配。 授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。

有效的授权是一项重要的管理技巧。 然而，大多数平庸的领导者所担心的。他们误解了授权的真正含义，以为授权会剥夺他们权力。 事实上，权力的划分和分配就像是给了整个团队在他们自己的工作上自主权。但他们的控制也仅限于此。 上级对所有员工仍有最高的权力。 授权使上级的工作量最小化。工作被分解成更小的任务，并分散在整个团队中，这样每个人都可以在同时工作，以更少的时间完成项目。

在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：

1、授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。

2、授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的 动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。

3、授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

4、授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力 。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

二、授权的三个要素

1、分配责任。分配责任是整个授权过程的第一步，授权本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。 负责人，如部门经理或团队领导者，将必须在给定时间内完成的任务分配给其他团队成员。当然，这只有在上级比下级对工作环境有更多的控制和权力的情况下才有可能实现。 授权其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。

2、授予权力。下一步是给你的下属足够的权力来完成分配给他们的任务。 假设你是一个主管，你在你的团队中分配某人去做某件事。如果下属每一步都要来找你获得完成任务所需的许可和签字，那么这个任务分配对你来说就没有任何意义了。 除非你授予权力，否则你就不是在授权。相反，你只是分配了一项对你没有任何好处的任务给下属。平庸的管理者往往善于把“授权”之行为“授责”。 同样，授权意味着让下属直接负责。这个人可以按照自己喜欢的方式完成分配给他们的任务。他们如何处理障碍取决于他们自己。作为管理者，你应该关心的是最终结果。

3、 维护责任。总是存在这样的风险，即一些团队成员可能没有采取负责任的行动，特别是当他们被授予完成指定任务的权力时。这就是为什么你必须让每个员工或团队成员负责的原因。 上级必须有100%的权力向负责人询问他们的任务。 因此，在公司里建立一种问责文化是很重要的，责任会在工作环境的各个层级中不断上升。如果你想确保高质量的产出，不要在这一点上手软。 在这个步骤中给予和接受反馈也将有助于提高未来的职业道德。

三、授权为什么重要?

很多时候，上司承担了所有的责任，因为他们很难相信其他人能像他们自己一样做好工作。 这是一个合理的担忧，但它也可能妨碍您充分利用授权的艺术。 然而，伴随这种风险而来的是一长串好处。为了改善你的组织和团队，授权是非常重要的。

1、上级可以做得更好。授权最重要的好处是，上级领导者有时间做他们的真正应该花费时间的工作。 作为一名团队主管，你的首要职责是保持团队工作的流畅性。当你的工作量最小化，你有更多的空闲时间，你就可以关注细节。 这给了管理者时间去关注更重要的事情。它们还让您有机会查看哪些团队成员的工作效率最高。 如果有任何问题，授权者也有足够的时间坐下来讨论解决问题。 简而言之，从管理者的角度来看，授权将带来更高的工作效率。

2、下属跟随趋势学习。有了一定的权力和责任，下属就会觉得自己很有用，很重要。而这种感觉是员工提升的最重要路径。 当你的员工独立工作（没有管理者盯着）时，他们不仅提高了自己现有的技能，而且表现得更好。因为他们是掌控全局和负责任的人，所以他们是唯一对自己提出的每件事负责的人。这种责任感提供了一种强有力的激励。 而且，在授权的情况下，上级和下级的工作在一定程度上是同一层次的。这允许团队成员从他们的主管那里学习，同时也在实践中磨砺他们的知识。

3、 带来更好的雇佣关系。如果你是一个团队的负责人，或者你是公司的老板，你就会知道为什么雇佣关系是至关重要的。 这同样适用于每一个团队。 因此，即使您是一个跨国组织中的五人小组，这些规则也适用。

作为负责人，你应该和其他部门打交道。这是在关系建立方面。 通过放手一些责任，给团队每个人一个成长的机会，你会传播一个积极的工作氛围。这一切都是一个循环： 你给团队一些权力---他们觉得自己很重要---他们表现得更好--你更加信任他们---所以你继续赋予他们权力。

四、有效授权的5个技巧

1、选择合适的人。相信别人去做你自己不想做的事情并不容易。这就是为什么你应该把任务授权给你完全信任的人。 被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘、培训和考核的机制。 最简单的方法就是预先评估每个团队成员的技能和素质。你要清楚谁做得最好。所以，如果有一个特别的人在技术上非常优秀，你就知道每次有与该技能相关的工作时应该向谁求助，任务该授权给谁。 一旦你对负责人感到满意，你就解决了一半以上的问题，授权很可能会进展顺利。

2、提供足够的自主权。你可能会犯的一个大错误是把任务过分分解。 假设你的10人团队想要安排一个100人的办公室聚会。你必须管理地点、装潢、食物和家具。 你可以为每个主要任务分配4个人，或者你可以进一步把每个部分分成更小的任务。 在后一种情况下，任务会重叠，事情会变得混乱，没有团队成员能够完全控制分配给他们的任务。 这通常会导致极不连贯的最终结果。 还要注意的是：不要重复授权。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。重复授权的恶果就是没人承担责任，也无从追究责任。

3、沟通清楚。授权的一个主要方面是提供明确的任务指示。从任务的细节到最后期限，被授权必须完成任务的人应该知道每一个细节。 该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱“这就是爱，糊里又糊涂”，无所适从，无法果断地处理事务。 不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力。否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。 除非他们知道别人对他们的期望是什么，否则他们永远无法让授权者满意。

4、避免不必要的压力。是的，钻石是在木炭受到巨大压力后才形成的。但说实话，当你授权工作时，你不需要在工作环境中实施这个策略。 提供足够的时间和灵活性，让每个人都能做出最好的表现。 有些人可能在压力下工作得更好。但在授权的情况下，最好让个人自己决定。

5、伸出援助之手。仅仅因为你给了别人任务和权力并不意味着你必须完全退居幕后。 事实上，您应该尝试成为这个过程的一部分，但只能从定义的边界之外。这是一个需要根据工作环境的实际需要来解决的问题。 重要的是，如果你在授权工作时遇到困难，不要拒绝别人的帮助。随时准备提供建议和支持，这样你的团队就可以向你学习。这对你的组织也有好处。

6、对完成目标进行管理和考核。在授予权力的同时，也赋予了相应的责任，要根据预定的标准和方法对其业绩进行考核。 如果只让下属了解工作性质和范围，而没有进行目标管理，肯定不能发挥部属的主观能动性，而陷于敷衍塞责之中。

五、授权的原则 

1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。

2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取： 单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回； 条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变； 定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。 总结 最后，可以肯定地说，授权确实是工作场所中可以采用的一项非常有用的技能。它提供了一个积极的工作环境和富有成效的结果。

这是所有领导者为了创造一个富有成效的工作环境都应该达到的目标!